مجازات بیشتر رهبران مسلط در برابر رهبران مهربان!

امید دهقانی – از آن‌جایی که مردم، رهبران مسلط را به چشم افرادی خودخواه و بد اخلاق نگاه می‌کنند، باور کردن این‌که خطای مرتکب شده، یک اشتباه صادقانه و غیرعمدی بوده است، بسیار سخت است.

در سال 2009، رئیس جمهور باراک اوباما، تیموتی گیتنر را برای وزارت خزانه‌داری و تام داشلی را برای وزارت بهداشت و خدمات انسانی، نامزد کرد. گیتنر، با ایفای نقش به عنوان رئیس بانک فدرال، رهبری شناخته شده در حیطۀ مالی و سودمند در مدیریت بحران مالی 2007-2008 بود. داشلی، چهره‌ای شناخته شده در حوزۀ سیاسی بود؛ یک سناتور قدیمی از داکوتای جنوبی که به عنوان رهبر مجلس سنای اقلیت و اکثریت، ایفای نقش می‌کرد. در همین زمان، هر دو آن‌ها، به اظهارات مالیاتی نامناسب، متهم شدند.

گیتنر و داشلی ادعا کردند که اشتباهی غیر‌عمدی از سمت آن‌ها رخ داده است. با این وجود، عواقب برای این دو نامزد، قطعا متفاوت بود. گیتنر مسیر خود را ادامه داد و به مقام هفتاد و پنجمین وزیر خزانه‌داری رسید. داشلی، به دلیل واکنش رخ داده پس از اتهامات، از مقام نامزدی خود، صرف‌نظر کرد. این دو در حوزه‌های مربوطه، به طور مساوی تأثیرگذار و به تخلفاتی مشابه، متهم بودند، توضیحاتی مشابه ارائه کردند و با این وجود، فقط یکی از آن‌ها با عواقب آن، مواجه شد. علت این تفاوت چیست؟

در حالت ایده‌آل، مجازات جرایم مشابه، نباید متفاوت باشند، اما این موضع همیشه درست نیست. این موضوع در بین رهبران تجاری نیز، قابل مشاهده است. برای مثال، مدیر صندوق گروه بایو هج، به دلیل کلاه‌برداری از مشتریان و دزدی بیش از 400 میلیون دلار، به بیست سال حبس محکوم شد. با این وجود، مدیران الیمپوس، که به جرم کلاه‌برداری شرکتی به ارزش 1.7 میلیارد دلار، متهم بودند، به دلیل اقدامات‌شان، مجازات نشدند.

تئوری رهبران مسلط و روش آزمایش آن

در روان‌شناسی اجتماعی یک تئوری وجود دارد که روش رسیدن رهبران به مقام خود و تأثیرگذاری آن‌ها در گروه‌ها را توصیف می‌کند. طبق این تئوری اصولا دو راه وجود دارد: از طریق تسلط یا پرستیژ. ما در بررسی یافتیم که حد مجازات رهبران برای سوءرفتار، وابسته به این است که مقام خود را، با استفاده از کدام روش، کسب کرده‌اند. تسلطی کار خود را با دستور دادن پیش می برند و پرستیژی کار خود را از طریق برقراری ارتباط موثر با کارکنان.

رهبرانی که مقام خود را با تسلط، ادعا و به زور نظر خود، و با تأثیرگذاری بر دیگران از طریق تاکتیک‌های ترسناک و اجباری، کسب می‌کنند. به دلیل رفتارهای ماشینی و بازدارنده، دیگران آن‌ها را برای موفقیت گروه، کاربردی تلقی می‌کنند. استیو بالمر، مدیرعامل سابق مایکروسافت، مشهور به کارگزاری سرسخت، نمونه‌ای از یک رهبر موفق است.

از طرف دیگر، رهبرانی که با پرستیژ از طریق ایفای نقش به عنوان یک مربی، به اشتراک‌گذاری دانش، مهارت، و تخصص‌های خود با دیگر اعضای تیم، به مقام خود می‌رسند. چون به اعضای تیم در یادگیری و توسعۀ تخصص‌هایشان، کمک می‌کنند، برای موفقیت تیم، کاربردی تلقی می‌شوند. ساتیا نادلا، مدیرعامل فعلی مایکروسافت که به رویکرد مبتنی بر همکاری خود مشهور است، مثالی عالی برای یک رهبر با پرستیژ است.

ما پیشنهاد کردیم که برای تخلفات یا اشتباهاتی که علت خطا در آن مبهم است (مثلا اظهارات مالیاتی نادرست، می‌تواند به دلیل این باشد که فرد موردنظر، تمایلی به پرداخت مالیات نداشته یا قوانین مالیات، مبهم بوده‌اند)، رهبرانی که مقام آن‌ها بر پایۀ تسلط به‌دست آمده باشد، مسئولیت سنگین‌تری داشته و سخت‌تر مجازات می‌شوند؛ در صورتی که رهبران با پرستیژ در موقعیت مشابه، از مزیت شک بهره‌مند شده و رها خواهند شد. دو دلیل برای این کار وجود دارد. اولی در رابطه با مقدار تعمد افراد در درک خطا است.

از آن‌جایی که مردم، رهبران مسلط را به چشم افرادی خودخواه و بد اخلاق نگاه می‌کنند، باور کردن این‌که خطای مرتکب شده، یک اشتباه صادقانه و غیرعمدی بوده است، بسیار سخت است. و اما رهبران با پرستیژ، که کمتر به سود خود فکر می‌کنند، به عنوان افرادی شناخته می‌شوند که وقتی مرتکب اشتباهی مشابه شده و آن را یک اشتباه صادقانه اعلام می‌کنند، مردم به آن‌ها اعتماد می‌کنند.

ثانیا، رهبران با پرستیژ، همچنین به رفتار همنوع دوستانه و داشتن یک قطب‌نمای اخلاقی، شناخته می‌شوند. به این ترتیب، انجام خطا توسط یک رهبر با پرستیژ، به دلیل گذشتۀ موفقیت‌آمیزش، کمتر اشتباه، غیراخلاقی و زشت برداشت می‌شود. به بیانی ساده، این امر می‌تواند به عنوان داشتن اعتبار کافی در حساب بانکی پس‌انداز اخلاقی، توصیف شود، که این افراد را از تخلفات دوپهلو، حفظ می‌کند. رهبران وابسته به تسلط، از این اعتبار اخلاقی، بهره‌مند نیستند که باعث می‌شود اعمال آن‌ها، بیشتر اشتباه و غیراخلاقی برداشت شود.

این ایده‌ها باعث شد به این نتیجه برسیم که رهبران مسلط برای “اشتباهات صادقانه” خود، بیشتر از رهبران با پرستیژی، مجازات می‌شوند. ما این فرضیه را در چند مطالعه، آزمایش کردیم. اولین تحقیق ما دربارۀ بازیکنان حرفه‌ای هاکی روی یخ در لیگ هاکی ملی بود. ما احتمال جریمه شدن یک بازیکن به دلیل خطایی جزئی را بررسی کردیم. معمولا قضاوت خطاهای جزئی، کار سختی است و در کسری از ثانیه انجام می‌شود، که به داوران برای قضاوت بر اساس شهرت بازیکن، زمان می‌دهد. با بررسی و مشاهده داده‌های نزدیک به 1300 بازیکن در دو فصل کامل فهمیدیم که بازیکنانی با مقام بالاتر، (حقوق بالاتر) و نفوذ بالاتر، خطاهای جزئی بیشتری داشته‌اند، در حالی که بازیکنان با پرستیژ، خطاهای جزئی بسیار کمتری داشته‌اند. (تفاوت داوری، تقریبا 13% بود که زمان مجازات برای بازیکنان مسلط را، 4.33 دقیقه در فصل، افزایش داد.)

در یک آزمایش متمرکز، بازیگری حرفه‌ای، گروه شرکت کننده شش نفره را در حل مشکلی، رهبری می‌کرد که نتیجۀ آن، پیش‌بینی ما را تایید کرد. در پایان کار، اعضای گروه، متوجه اشتباهی که دلیل آن، نتیجۀ یک خطای کامپیوتری و یا شکستن قوانین توسط رهبر، به دلیل مزایای شخصی بود، شدند. بدون در نظر گرفتن احتمالات، اعضای گروه رهبر را، (با همکاری نکردن) به این دلیل که او به جای فردی با پرستیژ، رهبری مسلط بود، مجازات کردند، (چیزی که ما از طریق گروه‌های رفتاری مختلف تنظیم می‌کنیم).

چندین تحقیق تجربی دیگر نشان می‌دهند که کارهای رهبران مسلط بیشتر عمدی در نظر گرفته می‌شود و در مقایسه با همتایان با پرستیژ خود، از اعتبار اخلاقی کمتری برخوردار هستند. ما همچنین آزمایشی را با انتخاب یک رهبر مونث برای خارج کردن تفاوت‌های جنسیتی از نتیجه انجام دادیم. نتایج ما بدون تغییر باقی ماندند، که نشان داد عواقب، در میان رهبران خانم که مقام آن‌ها بر اساس پرستیژ یا تسلط است، با نتایج قبلی مشابه خواهد بود. با این حال، مقایسۀ موجود در این تحقیقات، نه بر اساس جنسیت، بلکه بر اساس نوع مقام رهبر بود. تحقیقات دیگر نشان می‌دهند که رهبران خانم، معمولا مجازات بیشتری را به دلیل اشتباهات یا تصمیمات نادرست خود، در مقایسۀ با مردان، متحمل می‌شوند. اما نتایج ما نشان می‌دهند که اشتباهات غیرعمد، برای رهبران مسلط گران‌تر تمام می‌شود.

پیامدهای این یافته‌ها در جهان اطرفمان، می‌تواند قابل‌ توجه باشد. برای مثال، جیمز بروک، مدیرعامل جانسون و جانسون، که در میان بسیاری افراد، تحسین شده بود، به دلیل اشتباه مرگبار بحران تیلنول در سال 2002 بخشیده و حتی برای روش کنترل آن، از او قدردانی شد. در مقابل، تونی هیوارد، مدیرعامل بریتیش پترولیوم، به هدفی برای بررسی دقیق رسانه‌ها و اجتماع، برای روش کنترل انفجار و هدر رفت نفت مبدل شد، صریح‌تر شدن او، نبود همدلی و نگرانی بیشتر برای مسائل شخصی، نهایتا باعث برکناری او شد.

نتیجه‌گیری برای سازمان‌ها و رهبران

در ابتدا، این نتایج به ما نشان می‌دهند که چه رهبرانی، مستعد واکنش شدید در نتیجۀ اشتباهات‌شان هستند. اتهامات سوءرفتار در یک شرکت، معمولا مضر، تأثیرگذار در شهرت، قیمت سهام و درآمدهای آینده است. بسیاری از شرکت‌ها، با قرار دادن رهبر در خط مقدم، از شهرت شرکت دفاع می‌کنند. اما نتایج کار ما نشان می‌دهند که تأثیرگذاری این استراتژی، ممکن است به نوع رهبر مربوطه، بستگی داشته باشد.

ثانیا، تحقیقات ما، فراهم‌کنندۀ چارچوبی کاربردی دربارۀ اقداماتی است که سازمان‌های دارای رهبران مسلط می‌توانند در شرایط بحرانی انجام دهند. در صورت امکان، سازمان‌ها می‌توانند رهبری با پرستیژ را انتخاب کرده تا از واکنش‌های احتمالی، جلوگیری شود. به علاوۀ، این سازمان‌ها می‌توانند با سرعت بیشتری پاسخگو بوده، با احترام عذرخواهی کرده، و توجیه مرتبطی برای رفتار خود، ارائه دهند.

در نهایت، یافته‌های ما برای سازمان‌های تنظیم مقررات، مسئولان تطبیق و وکلای شرکت‌ها، که به طور معمول، مسئول تعیین مجازات برای سوءرفتار هستند، حائز اهمیت است.

آن‌ها بهتر است دربارۀ تاثیر ویژگی‌های نامحسوس رهبر، مانند نوع مقام، بر قابلیت تصمیم‌گیری بدون تعصب، فکر کنند.

مطلب مرتبط:
زنجيره جهاني توليد ارزش

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *